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Princípio de Peter | Crónicas de Gestão

Princípio de Peter | Crónicas de Gestão

Ninguém sabe se em 1968 Laurence J. Peter estava a brincar quando formulou o seu famoso princípio: “Numa hierarquia cada empregado tende a subir ao seu nível de incompetência”. Se um empregado tem um bom desempenho, deve ser recompensado com uma promoção. Se ele tem novamente um bom desempenho, será promovido novamente. E este processo de promoção continua até ao ponto em que as suas competências deixam de estar ajustadas em relação à sua função. Desta forma, no âmbito da gestão de recursos humanos, é tradicional enfatizar que alguém deve ser promovido de acordo com a sua capacidade de desempenhar as novas funções e não pelo seu excelente desempenho nas anteriores. De forma redutora, um exemplo da área comercial pode ilustrar esta questão. Se um diretor geral tiver de promover alguém para o cargo de diretor comercial pode ser tentado a escolher o vendedor com a melhor performance. Contudo, um excelente vendedor pode não ser um bom organizador, líder, motivador e “controlador” de uma equipa de vendas. Desta forma, a empresa pode perder um excelente vendedor e ganhar um mau diretor. Recentemente, Alan Benson, da Universidade de Minnesota, Danielle Li, do MIT, e Kelly Shue, de Yale, analisaram o desempenho de 53.035 funcionários de vendas em 214 empresas americanas de 2005 a 2011 e conseguiram verificar que afinal este princípio é de facto verdadeiro (em tendência e não de forma absoluta, como sempre acontece na gestão e na economia). Este princípio tem ecos em outras áreas, quando em organizações (empresas familiares, partidos, instituições públicas) as pessoas são promovidas por motivos de confiança (política, institucional, familiar) e não pela sua capacidade de desempenhar o cargo. Ora, se em alguns cargos/funções existem técnicos para auxiliar os recém promovidos, outras tantas organizações não têm ou confiam demais nas pessoas escolhidas, com um impacto negativo na produtividade, qualidade das decisões ou no próprio rumo estratégico. Claro, podemos argumentar que a maioria das pessoas com tempo, experiência, formação, treino, poderão vir a ser melhores diretores e decisores, mas a verdade é que o tempo e custo de adaptação estão sempre lá. Se é liderado por pessoas genuínas e inspiradoras, lembre-se de que é um estado um tanto raro e frágil que não deve ser dado como garantido, porque, por vezes, a incompetência é a norma.

Crónica publicada no Jornal de Leiria

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